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关于医疗AI的产品设计与商业逻辑,我们做得与众不同,但可落地盈利

2019-06-12 09:50
动脉网
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刚完成产品发布的刘伟奇非常忙碌。

记者与他的电话采访是在他从机场出来的路上完成的,40分钟的时间里,他的语速非常快。

上个月7号,同心医联在北京召开战略发布会,推出"科技医疗平台"的升级战略。发布会结束之后,同心医联进入新的发展阶段,刘伟奇比之前更加繁忙。

“以医学影像技术加AI技术为核心,通过线上互联网医院与线下医学影像中心的结合,为临床医生、专科患者、合作医院和影像+AI专家四方提供平台服务。”这是同心医联此次发布会的核心。

记者了解到,这是同心医联的第四次业务升级,这次战略升级受到了客户的广泛认可。每一次升级都让同心医联在医疗行业里越站越?#21462;?/p>

作为掌舵人,刘伟奇并不是医疗出身,?#19981;?#20889;作的刘伟奇在自己的公众号《刘伟奇》里这样介绍自?#28023;?#20986;身理工,却喜文史哲,转读金融,后研管理,近攻法律,归于医疗。

广泛的行业研究,丰富的就业经历,造就了现在的刘伟奇。而刘伟奇又撑起了同心医联的发展,这样充满故事性的人物是如何成长起来的,他又是如何带领同心医联通过一次次的业务升级,为中国优质医疗资源供给不足的问题出力?为此,动脉网专访了同心医联的创始人刘伟奇。

同心医联创始人刘伟奇

丰富的教育背景造就复杂的知识体系

刘伟奇的教育经历可谓独树一帜。

上海交通大学毕业后,本科研?#23458;?#26408;工程和金融的刘伟奇,到斯坦福改学了管理科学与工程。回国之后,刘伟奇去中央党校做了法学的研?#21487;?#30446;前虽然创业十分繁忙,但是刘伟奇坚持去读?#24049;不羝战?#26031;大学的医学博士。

刘伟奇告诉动脉网,在专业选择上,他最初只是想为报考公务员准备,然后为社会做些事情。随着年龄的增长,刘伟奇发现公务员不再适合自己的职业发展,求学期间所学的知识成了刘伟奇在不同阶段的积累基石。

跨学科的求学经历,造就了刘伟奇复杂的知识体系。这样也为其之后的管理思想的形?#21830;?#20379;了知识储备。动脉网之前报道同心医联时曾提到,复杂性协作(Complex Coordination)是其主要的管理思想,该理论出自彼得·泰尔的《从零到一》。

按照其定义,创业企业如果可以与工程师、监管者等多种角色打交道,能将差别迥异的多种跨界资?#20174;行?#25972;合,用正确的方式进行运营,能产生一种新的“产品?#20445;?#20854;名为“复杂性协作”。

同心医联现在就是依照复杂性协作进行产品设计。以影像为基准,通过整合成像技术和AI技术,覆盖影像科和临床的外科、神经、心血管等科室,实现跨学科融合。

每一段工作都是自我的成长

刘伟奇坦诚表示,自己的职业路径并不是一个很好的典型。

刘伟奇的第?#29615;?#24037;作是房地产营销。2002年,刘伟奇想要出国深造,但是由于911的影响,他必须要在国内等到安全审查的结果,才可?#38405;?#21040;签证。这期间,刘伟奇从事了几个月的房地产营销策划的工作。

这个工作只有短短几个月的时间,但是最近同心医联和地产合作的几个方向,都和刘伟奇曾经的这份简单工作经历息息相关。

和第?#29615;?#24037;作类似,之后刘伟奇的很多工作?#32423;云?#20043;后?#31383;臁?#31649;理同心医联产生不同的影响。

毕业之后,刘伟奇先后在美国通用、新加坡耀恒管理咨询有限公司、瑞银集团、怀远?#26102;盡?#21326;康同邦等公司和机构负责管理和投资工作。

刘伟奇表示,每一阶段的工作对他来说都是一种自我的成长。他将自己的工作主要分为三个阶段:

第一阶段:管理咨询工作。这个阶段?#22303;?#20102;刘伟奇的工作方法论。任?#25105;?#20010;行业只要看清楚业务本质,?#24202;?#26410;来趋势,就可以?#19994;?#26041;法把企业做好。

第二阶段:投资管理工作。这个阶段让刘伟奇学会了解如何与?#26102;?#24066;场打交道,以及如何在一个大的企业做组织管理和组织提升。

第三阶段:自己做投资。这个阶段让刘伟奇学会在中国的环境中如何做生意。生意就是生意,它不是教科书中简单的案例,每个生意?#21152;?#33258;己的困?#36873;?#26366;经有一家民营医院一直拖欠公司?#25151;睿?#21016;伟奇暗暗发?#27169;?#22914;果钱要不回来,他就不在中国做生意了,而现在他?#31383;?#30340;同心医联已经获得了4次融资。

这三阶段的工作积累的能力都在影响着现在的刘伟奇。

刘伟奇表示,作为一个非医疗人士从事医疗创业,他必须看清医疗行业的核心需求,那就是提供更多高质量、差异化的医疗服务,在这个过程中公司要?#19994;?#21508;种可以解决这个问题的方法来不断发展壮大自己。

做医疗创业是非常复杂的,既要跟政府官员、医疗专家、科学家打交道,还要和市场化的人接触,这些都是需要管理者具备市场化的生存能力,处理好这些事情。

另外,刘伟奇也知?#28010;?#28982;医疗创业是讲情怀的事情,但是如果没有市场化盈利能力,公司很难长久发展。

巧合之?#30860;?#29983;的同心医联

同心医联的成立是一个巧合。

刘伟奇做投资的时候,投资了一家做医疗器械和医疗信息化的企业。作为投资人他会参与一些投后管理的工作。

2013年,互联网医疗兴起,国家政策也发生了变化,刘伟奇感觉了医疗变革的机会。尤其是随着老龄化的加剧,医保的控费被提上日程,这样的控费压力使得公立医院承载不了所有患者的医疗服务需求,这就需要社会机构来承接这部分工作。

刘伟奇认为最先从公立医院溢出的机会应该是慢病管理。因为慢病管理市场广阔,但对医疗能力要求不如急性病和传染病那么高,而且服务周期很长。这些特点让刘伟奇看到了机会,就决定和医院合作成立项目承接慢病管理的业务。

刘伟奇希望投资的那家医疗公司能够开展相应的业务,但是由于股东之间意见产生分歧,公司做不了。而此时,刘伟奇已经和医院谈好了,做医疗又符合刘伟奇为社会做点事情的初衷,所以借此机会,他便成立了同心医联。

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